http://www.godbless.com.tw/blog/index.php zh-tw http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?9 alban <admin@yourname.com> Thu, 27 May 2010 07:22:20 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?9 你憑什麼要別人教你
看過日本一個很受歡迎「搶救貧窮大作戰」嗎？ 在那個依照案例做不同規劃的單元節目中，總跑不掉幾個公式： 貧窮原因的分析、為了擺脫所做的努力、和最後的成功。而不斷上演的樣版中，所謂的大師與料理名人，總是龜毛、變態、吹毛求疵、甚至極盡所能的虐待試圖搶救貧窮的個體。
每每發生這樣悽慘的景況，我那年幼被保護極好的姪子都會問我：「他就不能對他好一點嗎？」 而我也總是說著一樣的答案：「憑什麼別人要把成功的技巧教給你？」
是的，「憑什麼？」這句話我自己也同樣深深的體會過。
從18歲進入職場，經常遇到肯「虐待」我的主管；要不就是賺得很多，卻摳得要死的老闆，極盡所能的要求我為他無償加班或犧牲休假；要不就是遇到龜毛至極的主管，要求我遵守他的生活習慣與處事哲學； 更多的，是混到無與倫比，卻總讓我做到死的老大級豬頭。每每遇到這種角色，我都為了「怎麼可能會賺錢？」這個問題而困擾的想死，每次離開那個職位時，總是出去大快朵頤一番，來犒勞自己這段日子的辛勞奉獻，但，我卻總是掉入所謂「勝者的詛咒」，自以為脫逃，卻又什麼都拿不到的痛苦中。
於是，我曾經發誓要做個極為體貼而人性化的上司，對待我的員工要視如己出。但從因為砍掉新人而哭了三天的小主管，到現在，我也成為龜毛且殘酷的人，這條路教會了我一件非常重要的事：
「如果你沒有心，我憑什麼教你？」
一位目前是副機長的朋友曾經說過，降落的技巧每個人都不一樣， 必須透過所有前輩的教導，才能夠從中揣摩自己的方式，但是要怎麼才能夠學到，必須要靠你主動的去問、去學、無論對方願不願教你，你也要睜大眼睛去看。
而往往要取悅正駕駛教你，你必須極盡所能的配合他的要求與習慣，也要以最大的耐性和肯學的謙卑去與他溝通。到現在，每個月坐擁十萬收入，購屋、買房、降落經驗職達千次以上的他，比起七年前剛從美國拿到執照回台的狂妄，現在的他，多了謙卑、和緩、與容忍的耐性。
也許，你現在也遇到了這樣的主管，常常讓你有生不如死的痛苦。
也許，你正為了老闆的無理要求覺得自尊比發展重要。
但，在這樣的景氣和競爭的環境下，他能活著，就比你有出息、有辦法，而且有許多生存的技巧與方式，值得你去虛心請教。
只要一天，你尚未達成自己的夢想與目標，都要記得這句話：「別人憑什麼教你」。

工作就是如此
要嘛，拿出你的自尊；走人
不然，將自尊放口袋；忍下
一個人的快樂 不是因為他擁有得多
而是因為他計較得少

抄錄原文

http://k741129.pixnet.net/blog/post/3504291 ]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?8 alban <admin@yourname.com> Thu, 27 May 2010 07:19:40 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?8


基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：

「你以為你是誰？」

他當然是愣在那邊，拿著咖啡杯的手看起來氣得發抖。「你有沒有想過，以前因為你是大公司的高層，人家來找你不是因為你個人，而是因為你們公司！」絕大多數的人都沒有這種自覺與體認，總是認為我在這裡很行，到哪裡都很行；卻沒有想過，很行的原因是因為我們被授權，吹捧我們的人，就是為了分到好處。竹科的長輩說，這是「組織價值」，把一個人與他所在的公司分離開來，這個人其實也不算什麼，因為別人要的是他所屬組織的利益，所以巴結的對象馬上會轉移到繼任者身上，這是人之常情。

之所以會形成這種錯覺，就在於我們忘了自己是誰，也不願意承認其實光環是組織、團隊給予的。一個長輩在離開知名企業之後，有一次跟繼任者一齊吃飯，席間遇到了以前很熟的供應商。當他介紹繼任者給供應商認識之後，馬上發現自己變成旁觀者，被冷落了，供應商立刻把繼任者當成主角，變化之快，他都嚇了一跳。又有一次，老朋友離開大公司之後任職小公司的高階主管，參加一個喜宴，席間有個年齡相仿的聯發科工程師。結果大家談來談去都是跟聯發科的工程師談，根本沒人理他，誰叫他的公司沒有名氣呢！

西元2000年，因為工作的關係我到了北京，與我們合作的是一個大學教授，姿態很高，看我們年輕小毛頭，他不耐煩的表情說明了蠻多的輕視。不過當他聽到我是交通大學畢業的，態度馬上不一樣了，滿是尊敬之情，感謝交通大學在大陸的名號，不然誰理我啊？

有個朋友自己發明了一些東西在銷售，因為是新東西，成本也高，賣都賣不好。我想說幫他忙，介紹了一個人當中間商，協助他賣去日本市場。席間談得很愉快，直到對方提出要抽取銷售費用5%的傭金時，我這個朋友臉色變得很難看，把我拉到旁邊說：「有沒有搞錯？他什麼都不用做，只是介紹客人，成交出貨都是我在談，就要拿5%？」。我說，你不是有60%毛利嗎？給5%來成交又有何妨？這個朋友鐵青著臉，隔天就拒絕了中間人，後來事業也做不起來。自己已經有很高的利益，分一些來推廣產品卻又吝嗇，沒有想過通路與人脈的價值遠超過這個小小的產品。出來做事業不就是要成功嗎？開疆拓土的皇帝不也都是先講好分疆裂土、百里封侯，別人才肯拼命的嗎？誰真的是為了你個人啊？還不就是看在利益的份上嘛！

這就是格局問題了，我們的產品固然有優勢，我們個人可能也有兩把刷子，如此構成了典型大頭症，也是未來失敗的遠因。產品有生命周期，時間到了就該放，在生命期內就要用力去推，總不能為了計較別人拿多少就放棄機會吧？怕別人賺得比自己多，就會失去全部。別天真地以為大家都永遠相信產品，永遠相信你個人；會的，但只有第一次，時間最長也只有一年，之後沒人會再相信這一套的。那些抱怨別人無情重利者，是否有聽到人家在你背後說：「別傻了！」

有個長輩，離開原來的工作好幾年了，卻都還可以「遙控」該單位，並且磋商各種事情，甚至影響決策。我就很好奇，人已經不在位子上，沒有實權了，為什麼做得比在位時還風光？在一瓶高級洋酒的吹捧下，長輩直接講出重點：就是利益分配。以前在位的時候可以給小好處，現在不在位更可以給大好處而不用在乎烏紗帽，當然做得更大了，即使沒有任何頭銜與職權。

「別相信自己了，要相信錢！」這是事實，我也常常跟商場上的朋友直接講，離開學校之後，人生只剩兩種朋友會陪伴我們到老死，一種是推心置腹、兩肋插刀的熱血義氣；另外一種就是利益先講清楚的君子之交。我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上。
這世界還是有美好的友情與動人的故事存在，不過大前提仍然是我們的腦筋要夠靈活，別人要拉我們一把的時候，不要在乎拉我們的手是乾淨的還是臭的，都快要掉下懸崖的人還在挑三撿四，那還是掉下去算了。俗話說：「可憐之人必有可恨之處」。要謙虛，把握住能帶給自己價值的機會，把自己當作是nobody，才會看見未來的路在哪裡。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業、政大EMBA國際金融組肄業、瑞士歐洲大學企管博士班肄業，身兼IT/電子技術顧問和某電子公司行銷副總。  


此文章轉自http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=60743 ]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?6 alban <admin@yourname.com> Mon, 07 Sep 2009 05:41:33 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?6 可以至下面官網網址看看喔..
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以下是擷取官網說明這本書的一部分內容..值得推薦去買一本看看..
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     重量級報導： 「你看了《秘密》沒？」
● 商業周刊1086期，社長金惟純說：其實我們公司，
     就是《祕密》這本書所述說的最佳見證！
● 2007年馬來西亞星洲日報讀家嚴選年度十大好書
● 2007年馬來西亞星洲日報讀者票選十大最受歡迎
     非文學類讀物

在你手上的，是一個至大的祕密……

★創下美國Simon& Schuster出版史單月再版
    破200萬本、半年銷量破550萬本的紀錄。

★橫掃各大排行榜第一名：《紐約時報》、《今日
美國》、《華爾街金融日報》、《亞瑪遜網路書
店》、《出版人週刊》……在英國、愛爾蘭、澳洲
均為暢銷冠軍，銷售41國、39種語言譯本，全球銷量已破一千萬本！

★世界最有影響力的電視節目主持人歐普拉兩度訪談、
    並專文推薦，CNN 賴利金三次現場採訪！

    《出版人週刊》並預測《The Secret 祕密》
    將成為史上最暢銷的勵志書。

★現在，《The Secret 祕密》就在亞洲正式揭露，
金石堂、誠品、博客來、圓神書活網等，全國書店嚴陣以待！

  一位澳洲電視工作者，有一年，父親突然身故、工作遭遇瓶頸、家庭關係也陷入僵局，就在人生跌落谷底、生活即將崩潰時，偶然間讀到一本百年古書，發現了一個
生命中的重大祕密，而過去知道這個祕密的，竟然都是歷史上的偉大人物：
柏拉圖、莎士比亞、牛頓、雨果、貝多芬、林肯、愛默生、愛迪生、愛因斯坦。
她不禁要問：「為什麼不是每個人都知道呢？」

於是，她開始組織一個工作團隊，尋找當世知道這個祕密的人。
他們都是各行各業的佼佼者，並且現身說法的揭露：

了解這個祕密，就沒有做不到的事；不論你是誰，你想要什麼，這個祕密都能給你！

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【編者】朗達‧拜恩（RHONDA BYRNE）
就像每個人一樣，朗達已經走在自我探索的旅途上。循著這個探索之旅，她凝聚了一個超強的團隊，從作家、神職人員、教師、影像工作者、設計以及出版等相關人員，把這個祕密推廣到全世界，帶給全球逾千萬人喜悅的轉變。

本書作者群還包括

企業家亞薩拉夫、思想家貝奎斯、財富訓練師布勞爾、《心靈雞湯》作者坎菲爾、整脊醫學權威迪馬提尼醫生、風水師戴蒙、TUT創意公司創辦人杜利、超理性財富課程創辦人道爾、《塞多納術》作者多斯金、奇蹟先生古德曼、《男人來自火星，女人來自金星》作者葛雷博士、量子物理學家海傑林博士、勵志演說家哈利斯、物理學家強生博士、財務策略師朗梅爾、個人啟能倡導者妮可絲、卡內基傳人普克特、潛能開發專家雷、理財專家希爾莫、勵志作家許莫芙、行銷專家維泰利博士、靈魂行銷大師維特利博士、《與神對話》作者沃許、物理學家吳爾夫博士。


【譯者】謝明憲
台灣宜蘭人，台科大應用外語系畢。
目前從事文字、影片翻譯。譯有《The Secret》、《Ramtha：Create Your Day》等影片。

所有來到你人生中的一切人事物，都是你吸引來的。
你成為你最常想的，也會吸引你最常想的。
然而，大部分人想的是他們所不要的，
世界便以此回應。
]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?5 alban <admin@yourname.com> Mon, 07 Sep 2009 04:57:29 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?5
　　一聽到「會計」，很多人可能直接想到「那是會計單位的事」，而自己並非學會計出身，也不是在財務部門工作，因此會計的常識、觀念與自己絲毫沒有關係。然而，在我們日常的生活與工作當中，必然經常會要去考慮，「這筆錢該不該花？」「花這筆錢划不划算？」這些時候都會應用到會計的觀念。因此，每一個人都應該要有基本的會計觀念。

　　在日常的運作當中，一般人經常混淆的會計觀念，是「費用支出」與「資本支出」之間的差異。比方說，公司花五十萬元支付水電費用，與花五十萬元買設備，表面上看起來，似乎都是花了五十萬元，但是從會計的角度來看，兩者是不一樣的。水電費用是在一瞬間就支付掉了，但買設備所花的錢卻是用折舊攤提的方式來計算，如果分十年攤提，那麼每個月大約要攤四千二百元左右，而非一下子「花了」五十萬元。

　　反過來說，雖然建廠房、買設備所支出的經費，是花十年、二十年來慢慢攤提，但是很多人卻容易因此忽視了，這實際上是代表著，在這十年、二十年之間，公司每個月都要為此「增加」了一筆固定的攤提費用。

　　還有一種情形也很常發生，就是在決定一件工作是要採取外包、還是自己做的時候，由於外包的話勢必要另外付出一筆費用，因此一般人很容易反射性地認為外包就一定比較貴，而公司自己做就一定比較便宜。但是，難道公司不必付薪水給同仁嗎？不需要用人的成本嗎？正確的成本觀念應該是，比較公司自己做所需投注的人力、物力成本，以及採取外包所需支付的費用之間，何者比較划算。外包、與自己做之間，並沒有何者一定貴、何者一定便宜，必須視每一次的狀況來分別衡量。

　　除了在工作的領域之外，日常生活當中許多事物，也都會牽涉、應用到會計的觀念。例如，吃一頓飯花五千元，跟買一件衣服花五千元就不一樣—以折舊的角度看，一件衣服可能穿三年，是三年消耗了五千元，但吃飯卻是立即就花掉了。又例如，花五十萬買車子，跟花五百萬買房子也不一樣—一部車子可能開五年之後就報銷了，所以平均一年花掉掉十萬元，而且這是消耗；但房子卻是一個可以長期使用的資產。從會計的角度來看，消耗與資產是不一樣的。一個人如果缺乏這樣的觀念，便很容易因為車子的價錢較低，而存了一些錢之後，就先去買車子，結果可能因此一輩子買不起房子。

　　由此可知，生活、工作當中，會計觀念所能應用的範圍極其廣泛。而每個人都要有會計觀念，並非要每一個人都去學會計的專業運作技能，更不是要每個人去念會計學教科書，而是要具備會計的基本觀念，懂得用會計的角度來幫助自己做出正確的評估，減少判斷錯誤的機率。作為一個現代人，無論在工作或是生活上，會計的觀念都是不可或缺地。

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) ]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?4 alban <admin@yourname.com> Mon, 07 Sep 2009 04:56:12 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?4
　　大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長的速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且外表看起來既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代，事物的變化極為快速，個人與組織為因應外界環境，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，也俯拾可見，值得警愓。

　　第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養上。職場新人初學一項專業，由不會到熟的階段，大致能掌握專業的「形」，學得快的話，很快就會覺得「學會了」，隨後，即急於轉進其他領域，卻同樣只學到「形」就急於轉換。表面上看來學了很多，其實都只學到該行業的「常識」，真正要用時便不堪一擊。（請參考《知識與常識》一文）

　　第二種豆芽現象，出現在主管的部門管理上。有些人自基層擢升後，忽略了身為主管，一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及組織人才團隊作戰的技巧，才能展現出部門績效。還不夠融會貫通，就急著想再往上提升，不再過問基層業務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之卻對基礎運作愈形生疏，也無法輔導員工，同樣是犯了「豆芽現象」的毛病。

　　在業績的拓展上，豆芽現象也十分普遍。比方說，為求短期內提出漂亮的業績表現，在未建立產品或客戶基礎前，即以導入少數幾樣明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式，很快建立起亮麗的業績。然而，倘使未能及時建立有系統的經營方法，一旦明星產品需求驟減，或者是客戶轉移採購時，業績即會大起又大落，豈不也是一種豆芽現象？

　　觀察大多數發展快速的事物，或多或少存在著「豆芽現象」，原因何在？豆芽的質地脆弱，內裡纖維含量不高，之所以能夠在短期內抽高，並非內裡堅實，實為充斥大量水份，一彈即破。相對而言，一年才成長一、兩公分的植物─檜木，質地十分堅韌，內裡的纖維既粗壯又密實，長得雖慢，卻以深耕密植之勢，依序逐步成長。因此，即便是狂風大雨，也不易折損其枝幹，且愈長根基愈顯穩固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。

　　但是，檜木長的雖慢，並不代表可以放緩腳步、虛度光陰。檜木的「慢」是不躁進，針對事物的細節仔細琢磨，隨著經驗的累積淬煉火候，且學習到新領域時，仍同步在思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的扎實度。

　　社會經濟情況會起起伏伏，產業變化、科技進展極速，新的經營模式不斷在挑戰既有的經營方法，因而，不論是組織或個人，在長期的發展過程中，都會不斷面臨挑戰。如果實力不夠堅實，遇到環境遽變時，就可能慘遭滅頂，所以扎實的實力是永續發展的不二法門。

　　但是，在講求扎實、漸進的原則下，並不是要抺煞速度，而是兩者要能拿捏得宜。因此，一旦感覺事物的發展出現「豆芽現象」時，可將之視為一個警訊，提醒自己要詳加檢視成長背後的內涵、穩健程度，並設法在速度之外，力求其穩健度與扎實度，維持一個「成長而不紊亂」的成長步調，將能在高度競爭下兼顧成長與內涵。(Y50523)

　　(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) ]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?3 alban <admin@yourname.com> Mon, 07 Sep 2009 04:54:16 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?3
　　盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。

　　組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？

　　事實上，大部分的人並不排斥旁人提醒，事後也接受、承認盲點的存在，只是人易在被提醒的過程中，會不經意澆熄旁人的熱情。比方說，有些人被提醒時神情僵硬，說不出話；有些人則是懊惱不已，表情沮喪；有些人甚至當場面露不悅，並嘗試辯解。聽者雖無排斥之意，卻因種種瞬間表情，讓提醒者以為對方不悅，從而減少主動提醒的意願，無形中導致提醒機制無從發揮，而這些都是導因於「不習慣被提醒」。

　　人從出生到成年，原本已養成「被人提醒」的習慣。嬰兒自呱呱落地開始，不論是走路、吃穿、明辨是非，到進入學校學習社會化，都需父母與師長的教導以及隨時的提醒，各種生活習慣與規範才會逐漸成形。經常的接受提醒，小孩無形中養成「被提醒的習慣」，被提醒時只會有「對喔，我怎麼忘記了」的反應，改正時也極為自然。

　　「被提醒的習慣」卻在叛逆期時出現逆轉。叛逆性格較顯著的孩子，認為自己應獨立自主，面對大人提醒較易排斥；而長輩感受到小孩排拒的態度，為維持良好互動，逐漸減少提醒。進大學後，大學師長則專注專業知識的教授，更少主動指正學生。換言之，從中學到進入職場此一漫長時間，人已逐漸不習慣外人的提醒。因此，若在別人提醒時能以微笑或「怎麼沒想到」的態度面對，並持續注意一段時間，恢復「被提醒的習慣」，即能破除提醒者的戒心，表情也會恢復自然，提醒機制也就能回復。

　　除了習慣問題之外，另一種造成「提醒機制」無法發揮的因素，則是因為太重面子。特別是事事追求完美者，因較他人投注更多的心力於提升完美度，一旦經人指正盲點，在加倍努力反遭質疑的情況下，其當下的情緒反應將更為激烈，更易令提醒者感到退卻，進而減少主動的提醒。

　　不論是習慣或是面子問題，要能啟動個人的「提醒機制」，根源都在於要先有「人不可能完美」這個認知，當他人指正，心態上預留「可能沒想到」的空間，自然而然就能啟動旁人持續提醒盲點→盲點愈少→完美度愈高此一善性循環。

　　(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)
]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?2 alban <admin@yourname.com> Mon, 07 Sep 2009 04:53:01 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?2
　　我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。

　　然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。

　　實務經驗告訴我們，理解能力與個人閱歷的多寡，及悟性的高低有關。年輕、資淺者閱歷有限，對於未曾經歷的新事物，本來就未必能很快了解、認知；而即便是資深人員，其閱歷亦有其偏向。更何況世界之大，無奇不有，無人能百分之百了然萬事萬物的道理。所以「不聽老人言，吃虧在眼前」這句俗語，並不是陳腔濫調；它其實指出了任一人視界必有侷限的自然律，以及前輩智慧的價值。

　　所以，看待無法理解事物的正確觀念，應是先接受進來，透過「做中學」，一邊做一邊理解。當旁人提點要去做某件事、或該去注意某件事時，應盡力去理解其說明；假使未能通透理解，也應該先「照著去做」，一面做一面去體悟其道理，一面體悟再一面比對、提問。只要用心，必能在實做的過程中，悟透大部分的道理。否則，因為大部分的事物都未經歷過，豈不是好多事情都不能做、不必做；如此一來，個人將無法擴增歷練範疇，組織的政策也就無法推動。

　　更何況，以我閱人的經驗，多數將「要理解才去做」當作排拒事物理由的人，骨子裡他是不認同，他是反對。因為，當被問到哪裡不理解時，他們往往說不上來，禁不起旁人一再催促、追問，只好以此為藉口，含糊帶過。究其根源，他們是反射性的排斥他不認同的事物，也就是犯了「本能叛逆」的毛病而不自知。

　　否則，真正掌握「要理解才去做」真諦者，對於無法理解的事物，他仍會嘗試去「理解」、「認知」、「深度理解」（請參考「善性循環的啟動圖」）。確實思考後，他必能發現有些地方是不對的，是不可行的，是有瑕疵的；而能提出為何不對、不可行、或有瑕疵的理由，並請求主管或旁人解惑。絕對不會單以「不理解」這個說法，簡單回應。

　　因此，大家應該認知到，廣義的「要理解才去做」，應是「要理解才去做，但無法理解也要去做」；更重要的是，個人切莫以「要理解才能做」來掩飾自己的「本能叛逆」的習性。而主管也應能洞悉這類以此為藉口者的人格特質，而能真正導正部屬的習性，有效輔導改正。(Y60831)

(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) ]]> http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?1 alban <admin@yourname.com> Mon, 07 Sep 2009 04:51:50 +0000 http://www.godbless.com.tw/blog/read.php?1
在「主管的部門運作管理」一文當中，談到主管如何建立部門內的運作系統，使部門得以順暢運作、有效管理。但是，由於部門成員會有資歷深淺、能力高低及心態個性上的差異，因此，即使部門運作系統建立起來了，仍然還是無法完全避免問題與盲點的產生。

　　舉例來說，人難免會疏忽；人會因為經驗、能力尚淺而誤把錯誤的方法視為是對的，並直接採用；人也會因為判斷事物的火候不夠而低估事情的嚴重性，或是本身個性較為畏縮而認為自己處理即可，於是並未適時向主管請教。諸如此類的情形，都會導致部門即使在正常的運作體系下，仍會產生盲點與瑕疵，輕者導致部門效能的發揮不完美；重者則在日積月累下，侵蝕了部門功能的正常運作，不易治癒復原。

　　但是很不幸地，垂直方向的報告反應系統，並無法杜絕這些盲點與問題。這是因為人性當中隱含了一些特質，諸如，報喜不報憂、遮掩錯誤、人為的誤判卻不自知等等。對此，主管除了必須經常對部門成員宣導正確的做事心態之外（即使如此，還是無法根絕前述問題），還必須懂得善用外部的反映，來減少內部管理的盲點與問題。

在組織當中，每一個部門各自負責的不同功能之間，都是環環相扣、彼此協同運作。任何一個部門運作上的瑕疵，往往會對其他部門產生連帶影響。受到影響的部門為了維持本身運作的順暢、達成部門任務，或是基於組織整體利益的考量，通常都會主動把這些問題反映出來。

此時，一個負責任、觀念正確的主管，不僅應該以開放的心胸去聽取其他部門的意見，更應該鼓勵其他部門積極對其做問題、瑕疵的反映，並善用這些資訊來幫助自己降低內部管理的盲點，使部門的效能充分發揮。

在組織當中，有時會看到一種主管，不僅本身缺乏開放的心胸去接受他人對其反映的瑕疵，另一方面又礙於「面子」問題，習慣性地採取自我防衛的態度，而不會虛心了解狀況、客觀地判斷對錯，反而耗費大部分時間在辯解。久而久之，別人看到問題也不願再向他反映，於是，其部門便有如得了慢性病一般，運作績效逐步下滑。這一類的主管，受到其本身直屬主管或其他部門更高階主管責難的頻度將因此提高，在既有職掌都無法充分發揮下，也就遑論職掌範圍的擴大與升遷。

當然，一般主管只要有一定程度的閱歷，大多能認知到外部反映對其部門管理的價值；通常也能意識到，面對他人反映時，一味辯解、自我防衛並非正確的態度。但有時仍會不自覺地陷入這樣的迷思：「自己部門的問題竟然讓其他部門先發覺到，會不會讓人誤以為自己平時管理不用心？」但正如前文所言，因為人性的因素，使得部門難以根絕問題、瑕疵的產生，而且也沒有任何一個主管是萬能的，能夠永遠比別人早發現問題，透過外部反映來減少盲點，原本就是部門管理當中必要的一環。

另一種常見的情形則是，對於自己的部門，其他人必然不如自己了解。因此，他人在反映問題的時候，可能在表達上不見得很精確、深入，此時自己很容易就立即判定：「對方會有此反映，是因為他對我的部門不了解。」然而，一個火候夠深的主管不會立刻如此斷言，而是會更詳細地追問、了解狀況，並且冷靜、客觀地仔細思考，往往可以從中發現更多可以改善之處。(Y20620)


　　(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)



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