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May
27
當學生時是你交學費給學校，學校請老師來敎你；現在是每個月你跟公司領薪水，公司請你來貢獻所長的，沒有人『應該』敎你了！你憑什麼？你要如何做？才能讓主管、同事、甚至是部屬願意將他懂得敎你呢？
你憑什麼要別人教你
看過日本一個很受歡迎「搶救貧窮大作戰」嗎？ 在那個依照案例做不同規劃的單元節目中，總跑不掉幾個公式： 貧窮原因的分析、為了擺脫所做的努力、和最後的成功。而不斷上演的樣版中，所謂的大師與料理名人，總是龜毛、變態、吹毛求疵、甚至極盡所能的虐待試圖搶救貧窮的個體。
你憑什麼要別人教你
看過日本一個很受歡迎「搶救貧窮大作戰」嗎？ 在那個依照案例做不同規劃的單元節目中，總跑不掉幾個公式： 貧窮原因的分析、為了擺脫所做的努力、和最後的成功。而不斷上演的樣版中，所謂的大師與料理名人，總是龜毛、變態、吹毛求疵、甚至極盡所能的虐待試圖搶救貧窮的個體。
May
27
我們個人的價值，一定建構於我們背後的光環，即使是大明星，也不見得光環是在自己身上，而在於產生價值的組織與利益分配體系上
基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：
「你以為你是誰？」
基本上我討厭聽別人發牢騷，不過看著眼前一個老朋友神情憔悴的樣子，也只能耐住性子聽著。他說：「我現在終於了解這些爛人有多現實了，以前對我鞠躬哈腰的，現在有哪一個願意對我伸出援手，虧我以前對他們多好多好……」我的朋友以前擔任大公司的高階主管，有權有勢，很多人巴結討好他，他也以自己人脈廣闊而自豪。後來自己出來開公司，漸漸地卻沒有人理他，直到現在公司關門了，坐在我面前罵這個人罵那個人，喋喋不休。我看了一下時間，心想這樣耗著不是辦法，對他也沒有幫助，於是我把心一橫，打斷他的話，問了一句：
「你以為你是誰？」
Sep
7
前正子看了一部秘密 The Secret之後..覺得這本書寫的真的不錯,書中所提到的吸引法則確實讓看過這本書或是看過dvd影片的人有一種震撼及啟發..
Sep
7
作者／杜書伍(聯強國際集團總裁兼執行長)
一聽到「會計」，很多人可能直接想到「那是會計單位的事」，而自己並非學會計出身，也不是在財務部門工作，因此會計的常識、觀念與自己絲毫沒有關係。然而，在我們日常的生活與工作當中，必然經常會要去考慮，「這筆錢該不該花？」「花這筆錢划不划算？」這些時候都會應用到會計的觀念。因此，每一個人都應該要有基本的會計觀念。
一聽到「會計」，很多人可能直接想到「那是會計單位的事」，而自己並非學會計出身，也不是在財務部門工作，因此會計的常識、觀念與自己絲毫沒有關係。然而，在我們日常的生活與工作當中，必然經常會要去考慮，「這筆錢該不該花？」「花這筆錢划不划算？」這些時候都會應用到會計的觀念。因此，每一個人都應該要有基本的會計觀念。
Sep
7
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長的速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且外表看起來既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代，事物的變化極為快速，個人與組織為因應外界環境，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，也俯拾可見，值得警愓。
大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長的速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且外表看起來既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入資訊科技時代，事物的變化極為快速，個人與組織為因應外界環境，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，也俯拾可見，值得警愓。
Sep
7
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。
組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？
盲點的存在，大家都知道。但是，「盲點」就是指無法「自我感知」的，才叫「盲點」，必須借助旁人的提醒，才有辦法得知，就如「當局者迷，旁觀者清」的道理一樣。因此，建立外在（旁人）的「提醒機制」，是減少個人盲點非常重要、且是唯一的方法。
組織當中因為人員互動頻繁，不論是主管、部屬或是跨部門的同事間，因彼此的接觸頻繁較易察覺盲點，原是一個最佳的互相提醒來源；然而，組織中卻常常見到少有人願意主動點醒「當局者」的現象，原因何在？
Sep
7
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
我們經常提倡：做事之前要充分理解事物的精神、內涵，執行時才會做的又快又好，且能夠真正有所體悟、學習。這是針對順從性高、不喜歡動腦筋、或習慣於不假思索「拿來就做」的人，提醒其切莫陷入不動腦筋的習性，而不自知。
然而我們也發現，習慣「要理解才去做」的人，有時也會陷入另一種型態的僵化：「只做理解的事情」。這類人非常堅持「要理解才去做」的原則，甚至當他「無法理解」時，還會非常理直氣壯的要求對方必須說服他，否則就沒辦法做。其邏輯乍聽之下不無道理，實則令人哭笑不得。
